Starbucks(SBUX)는 “커피”가 아니라 “습관”을 판매하는 기업이다: 운영의 반복 가능성이 모든 것을 결정할 국면이다.

* 본 보고서는 2026-01-07 기준 데이터에 기반한다.

비즈니스 모델: 어떤 종류의 회사인가(중학생도 이해할 수 있게 설명)?

Starbucks는 “커피숍 체인”이지만, 실제로 판매하는 것은 커피 원두가 아니라 고객이 일상에서 반복적으로 선택하는 “패키지화된 경험”이다. 이 모델은 네 가지 요소를 결합해 “방문 횟수”를 복리로 늘리도록 설계되어 있다: (1) 음료와 식품, (2) 빠르고 편리한 픽업(모바일 오더링 포함), (3) 편안한 공간(제3의 공간), (4) “늘 마시던 한 잔”을 습관으로 바꾸는 멤버십 프로그램.

다르게 말하면, Starbucks는 “커피 자판기”가 아니다. 커피를 중심으로 “매일 들르고 싶은 편의성 있는 정차 지점 + 쉬어갈 수 있는 장소”에 더 가깝다. 맛, 편의성, 편안함이 맞물리면 사람들은 “특별한 목적이 없어도” 들르게 되고, 그 반복이 매출과 이익을 견인한다.

누구를 위한 것인가(고객)

• 핵심 고객은 일상 소비자(출퇴근, 심부름 사이, 만남, 테이크아웃 등 루틴 사용)이다.
• 더 작은 규모로는 부동산 파트너(예: 역 및 상업 시설)와도 협업하며, 시설 및 기업 고객과 연계된 파트너십도 유지한다.

어떻게 돈을 버는가(핵심 매출 축)

• 가장 큰 축은 매장 내 식품 및 음료 판매: 거래당 음료와 식품을 판매하며, 반복 방문 빈도로 증폭된다.
• 디지털(앱/멤버십)은 “별도 사업”이라기보다 매장 매출을 강화하는 엔진: 대기 없이 픽업할 수 있게 해 마찰을 줄이고, 방문할 추가 이유를 만든다. 경영진은 2026년까지 앱 리프레시, 모바일 오더링 강화, 멤버십 프로그램 업데이트 계획을 언급했다.
• 매장 포맷 최적화: 입지와 고객 믹스에 맞춰 “판매 방식”을 조정(드라이브스루, 테이크아웃 중심 등)하여 속도와 효율을 통해 기존 매장 기반에서 매출을 끌어올린다.

향후 이니셔티브(작지만 경쟁적으로 중요한 테마)

Starbucks의 “미래의 강점”은 화려한 신규 사업을 출시하는 것이라기보다 “현장을 더 빠르고, 더 정확하고, 더 일관되게 운영하는 것”에 가깝다.

• AI 기반 매장 운영: 직원용 생성형 AI 어시스턴트(Green Dot Assist)를 배치해 레시피 확인과 장비 문제 해결을 돕고, 신규 채용자도 혼선을 피할 수 있게 하여 대기 시간과 오류를 줄인다.
• 더 고도화된 수요 예측 및 인력 스케줄링: 피크와 베스트셀러를 더 잘 예측할수록 식품 폐기를 줄이고, 적정 인력을 배치하며, 서비스 안정성을 높이고, 수익성을 개선할 수 있다.
• 앱과 멤버십 재설계: “방문 이유”를 재구축하고, 습관 형성을 복리로 누적시키며, 추천 정확도를 개선하고, 편의성을 높여 매장 기반을 강화한다.

비즈니스 구조에서 “지금” 바뀌는 것: 확장에서 “재건”으로

더 최근(2025년 8월 이후의 주요 전개) 회사는 특히 북미에서 수익성이 낮은 매장 정리의 가속과 더 슬림한 본사 운영을 포함해 매장 단위 실행에 초점을 둔 재건을 이야기해 왔다. 동시에 “Back to Starbucks”의 중심 테마로 “클래식한 커피하우스 감성” 회복(제3의 공간으로의 회귀)이 부각되었고, 매장 내 편안함 업그레이드와 공간 재설계가 포함된다.

이후의 수치를 이해하려면 Starbucks를 “매출을 빠르게 확장하는 회사”로 보기보다 “운영 품질을 회복하고 습관(방문 빈도)을 재구축하는 회사”로 보는 편이 더 유용하다.

장기 펀더멘털: 회사의 “패턴”(성장 프로필)

매출, EPS, FCF의 장기 추세(5년과 10년 관점이 어떻게 다른가)

• 매출 CAGR: 지난 5년 +9.6%, 지난 10년 +6.9%로, 규모를 복리로 키우는 능력이 분명함을 시사한다.
• EPS CAGR: 지난 5년 +15.6%이지만 지난 10년 -1.1%로, 장기 경로가 선형적이지 않았음을 시사한다(중간에 충격과 구조적 변화가 존재).
• FCF CAGR: 지난 5년 +84.5%인 반면 지난 10년은 대체로 횡보. 5년 구간만으로 “고성장 FCF 프로필”을 입증하는 것은 아니며, 수치가 기간 중의 단계적 변화(step-change)를 반영할 수 있다.

수익성(마진)과 ROE를 읽는 법

• 영업이익률(최신 FY): 9.6%. 2014–2019년에는 마진이 ~15% 수준이었고, 2020년 급락 이후 회복했으나 최신 FY는 이전 고점보다 낮다.
• FCF 마진(최신 FY): 6.6%(최근 연간 실적이 과거 5년 범위 대비 약한 편으로 나타나는 후속 평가 지표와 일치).
• ROE(최신 FY): -22.9%. 여러 해에 걸친 자본(자기자본) 음수로 인해 ROE는 특정 기간에 구조적으로 해석이 어려울 수 있으며, 이익, 현금흐름, 레버리지와 함께 봐야 한다.

EPS 성장을 이끈 요인(성장의 원천)

지난 5년 동안 매출은 연간 대략 ~10% 성장한 반면, 발행주식수는 2019년 ~12.33억 주에서 2025년 ~11.40억 주로 감소했다—이는 매출의 복리 성장 + 주식수 감소(자사주 매입 등 기여를 시사)의 조합을 의미한다.

Peter Lynch 관점에서 SBUX는 어떤 유형인가? (6개 범주)

결론적으로, SBUX를 하나의 범주에 억지로 넣기보다 하이브리드( Stalwart에 더 가깝지만 변동성 요인이 존재)로 보는 것이 가장 신중하다. 매출은 안정적 성장처럼 보이지만, EPS는 10년 기준으로 횡보 내지 소폭 하락이며 최신 TTM에서 급격히 약화되어, 현 시점의 셋업에서 “전형적인 고품질의 안정 성장주”라고 부르기 어렵다.

• Stalwart 쪽으로 기우는 근거: 매출 CAGR(5년 +9.6%, 10년 +6.9%)은 사업이 규모를 복리로 키워 왔음을 보여준다.
• 변동성 요인의 근거: EPS CAGR은 10년 -1.1%로 선형적이지 않았고, 근시일(TTM)에도 급락했다.
• ROE가 -22.9%인 상황에서, 결과는 음의 자기자본에 의해 크게 왜곡될 수 있어 수익성 지표가 더 전형적인 경우와 다르게 보일 수 있다.

추가 맥락으로, 정기적인 매출 변동이 있는 “전형적인 Cyclical”로 라벨링하기는 어렵지만, 이익과 FCF가 크게 하락한 기간이 있었고 이는 외부 충격에 대한 취약성을 시사한다. 또한 단기 회복의 증거 없이 Turnaround라고 부르기에는 이르며; 주당 장부가치가 음수이므로 Asset Play 프레이밍에도 맞지 않는다; 매출 CAGR이 ~10%인 점을 고려하면 Slow Grower로 분류하기도 어렵다.

단기 성과(TTM / 최신 8개 분기): 장기 “패턴”이 유지되고 있는가?

이 섹션은 투자 의사결정과 직접적으로 연결되는 경향이 있다. 장기적으로 패턴은 “매출은 복리로 성장하지만, 이익은 변동한다”였고, 그 “변동”은 지난 1년 동안 특히 두드러졌다.

최신 TTM: 매출은 견조하지만 EPS와 FCF는 약함

• 매출(TTM): YoY +2.8%
• EPS(TTM): YoY -50.8%
• FCF(TTM): YoY -26.4%

이 조합은 “매출은 유지/소폭 증가하지만, 이익과 현금흐름은 약한” 기간을 가리킨다. 이는 Stalwart 스타일의 “안정적인 이익 성장” 프로필과는 잘 맞지 않으며, 적어도 단기적으로는 “하이브리드(변동성 요인 주시)”라는 장기 프레이밍의 중요성을 높인다.

지난 2년(~8개 분기) 추세: 감속이 더 분명함

• 매출: 2년 CAGR +0.68%(약한 증가/거의 횡보에 가까움)
• EPS: 2년 CAGR -34.3%(감소)
• FCF: 2년 CAGR -25.4%(감소)

두드러지는 특징은 매출이 의미 있게 붕괴하지 않았음에도 EPS와 FCF가 모두 약하다는 점이다. 이를 “일시적”이라고 주장하는 것은 아니지만, 이 관찰 구간에서는 단지 “회계 표시” 문제로만 치부하기도 어렵다.

재무 건전성(파산 리스크를 보는 법)

Starbucks는 즉각적인 유동성 압박 징후를 보이지 않지만, 레버리지는 과거 범위 대비 높아져 있으며, 이익과 FCF가 약할 때 고정 의무는 더 눈에 띄는 경향이 있다.

• Net Debt / EBITDA(최신 FY): 3.67x(통상적인 5년/10년 범위 상단 3.38x를 상회). 낮을수록 좋은 역(逆)지표이며, 역사적으로 현재 수준은 더 높은 레버리지 쪽에 위치한다.
• 이자보상배율(최신 FY): 6.81x. “즉각적인 이자 지급 곤란”을 명확히 시사하는 수준은 아니지만, 큰 완충이 있다고 말하기도 어렵다.
• 현금비율(최신 FY): 0.340(현금이 비정상적으로 두터운 대차대조표는 아니므로, 이익/FCF가 약한 기간에는 유연성이 더 제한적으로 보일 수 있다).
• Capex / operating CF: 0.33(Capex가 극단적으로 무겁지는 않지만, 영업현금흐름이 약해지면 비율은 빠르게 변할 수 있다).

이를 파산 리스크라고 부르기보다, “감속이 진행되는 가운데 레버리지가 더 높은 수준에 있는” 셋업을 감안할 때 재무 모니터링의 중요성이 커지는 기간으로 프레이밍하는 편이 더 정확하다.

주주환원(배당): 매력과 부담을 함께 평가

기본 배당 수준과 트랙 레코드

• 배당수익률(TTM): 2.892%($86.56의 주가 기준). 5년 평균 2.346% 및 10년 평균 1.977%를 상회해 수익률이 상대적으로 높다.
• 주당배당금(TTM): $2.429.
• 연속 배당 지급 연수 / 연속 배당 인상 연수: 둘 다 16년. 관찰 가능한 범위 내에서 배당 삭감 또는 중단 기록은 없다.

배당 성장(DPS 성장)

• DPS CAGR: 지난 5년 +8.36%, 지난 10년 +14.76%.
• 최신 1년(TTM) 배당 인상률: +6.87%(10년 CAGR보다 완만해, 최근 인상 속도가 장기 평균보다 느리다는 점을 시사).

배당 지속가능성(오늘의 논점)

최신 TTM에서 이익과 FCF가 하락하면서, 배당 부담이 수치에 명확히 드러난다.

• 배당성향(이익 기준, TTM): 149.3%(5년 평균 79.3% 및 10년 평균 78.3%를 상회). 이 비율은 배당 급증보다는 TTM EPS의 급락(-50.8%)에 의해 더 크게 좌우된다.
• 배당성향(FCF 기준, TTM): 113.5%.
• FCF의 배당 커버리지(TTM): 0.88x(1x 미만으로, 현금흐름 기준에서도 완충이 제한적임을 시사).
• 레버리지와의 관계: Net Debt / EBITDA 3.67x 및 이자보상배율 6.81x인 상황에서, 감속 국면에서는 고정적인 주주환원 의무가 더 두드러질 수 있다.

위 내용을 감안하면, 오늘의 적절한 프레이밍은 “배당 지속가능성에 주의가 필요한 국면”이다(배당 변화에 대한 예측이 아니라, 현재 부담에 대한 설명).

피어 비교에 대한 주의(가능/불가능한 것)

소스 데이터셋에 충분한 피어 배당 데이터가 포함되어 있지 않으므로, 외부 평균(상/중/하) 대비 정량 비교를 수행할 수 없다. 대신 관찰된 값에 근거하면, SBUX는 “수익률은 괜찮지만 단기 이익/FCF 커버리지에는 주의가 필요한” 것으로 설명할 수 있다.

Investor Fit

• 인컴 투자자: 2.892%의 수익률과 16년 연속 배당 인상은 매력적일 수 있으나, TTM은 배당 부담이 크다는 점을 보여준다; 배당 안정성을 무엇보다 우선하는 투자자에게는 면밀한 모니터링이 필요한 기간이다.
• 총수익 지향: 배당은 중요하지만, 단기 이익/FCF 약세로 배당성향이 과도해 보인다. 이 종목에서는 사업 회복(이익과 FCF의 반등)이 배당 평가에 직접적으로 반영될 가능성이 크다.

현재 밸류에이션 위치: 6개 지표를 자체 역사와 비교

여기서는 다른 회사와 비교하지 않고, SBUX의 지난 5년(주요) 및 지난 10년(보조) 분포 내에서 오늘의 밸류에이션을 위치시킨다. 지난 2년에 대해서는 “상승/횡보/하락”과 같은 방향성 맥락만 추가한다.

PEG(성장 대비 밸류에이션)

• PEG(1년 성장 기준): -1.05x. TTM EPS 성장률이 음수(-50.8%)이므로 PEG도 기계적으로 음수다.
• 이 상황에서는 비교가 성립하지 않기 때문에, 과거 정상 범위(양(+)의 영역)와 동일한 자로 “범위 내 어디에 위치하는지”를 판단하기 어렵다.
• 지난 2년 동안 EPS 성장은 하락(2년 CAGR -34.3%)해 왔으며, 이는 PEG가 음수로 전환될 가능성을 높이는 방향이다.

P/E(이익 대비 밸류에이션)

• P/E(TTM): 53.20x($86.56의 주가 기준).
• 통상적인 5년/10년 범위 상단(52.66x)을 소폭 상회해, 역사적으로 비싼 편(지난 5년 기준 상위 약 20% 수준)에 위치한다.
• 지난 2년 동안 EPS가 하락 추세였기 때문에, 이익 분모 축소로 P/E가 더 높게 “보이게” 되었을 가능성이 있으며, 이는 추가적인 방향성 가이드다.

자유현금흐름 수익률(FCF Yield)

• FCF 수익률(TTM): 2.48%.
• 지난 5년과 10년 모두의 범위 내에 있으나, 5년 중앙값(2.82%)과 10년 중앙값(3.51%)보다 낮아, 역사적으로 수익률을 얻기 어려운 쪽(지난 5년 기준 하위 약 35%)에 위치한다.

ROE(자본 효율)

• ROE(최신 FY): -22.93%.
• 지난 5년 분포 내에서는 음(-)의 크기가 더 작다는 의미에서 통상 범위보다 위에 위치하지만, 음의 자기자본의 영향을 받을 수 있으므로 여기서는 “분포 내 위치”로 취급한다.
• 10년 관점에서는 범위 내에 있으며, 명확히 예외적이라고 설명할 수는 없다.

자유현금흐름 마진(현금 창출의 질)

• FCF 마진(TTM): 6.57%.
• 통상적인 5년/10년 범위 하단(7.66%)보다 낮아, 역사적으로 약한 편(지난 5년 기준 하위 약 20%)에 위치한다.
• 지난 2년 동안 FCF는 감소(2년 CAGR -25.4%)해 왔으며, 이는 FCF 마진의 방향이 개선이 아니라 악화임을 시사한다.

Net Debt / EBITDA(재무 레버리지: 역지표)

• Net Debt / EBITDA(최신 FY): 3.67x.
• 이는 낮을수록 현금 유연성이 크고(더 음수일수록 순현금), 현재 수준은 통상적인 5년/10년 범위 상단(3.38x)을 상회해 역사적으로 높은 쪽에 위치한다.
• 지난 2년에 대해서는 이 데이터셋 범위 내에서 확정적인 방향성 판단을 내리기에 정보가 부족하므로, 논의를 포지셔닝으로 제한한다.

동일한 주제가 FY(연간)와 TTM(최근 12개월) 사이에서 다르게 보이는 경우(예: ROE는 FY 기반인 반면 P/E와 FCF 마진은 TTM 중심)에는, 이를 진정한 모순이라기보다 서로 다른 시간 창에 의해 발생한 외관상의 차이로 취급하는 것이 가장 안전하다.

현금흐름 성향: EPS와 FCF는 일관적인가?

최신 TTM에서 EPS는 급락(-50.8% YoY)했고 FCF도 같은 방향으로 감소(-26.4%)했다. 이는 회계상 이익만 하락하고 현금은 강한 경우가 아니라, 현금 창출도 약화된 상황이어서, 적어도 이 구간에서는 “보고된 이익만 나빠 보인다”라고 주장하기 어렵다.

동시에 Capex / operating CF는 0.33으로 비정상적으로 무거운 수준은 아니므로, FCF 약세를 단순히 투자 부담 증가로만 돌려서도 안 된다. 감속이 투자 주도인지, 아니면 사업 마찰—운영 및 경쟁 역학—을 반영하는지 여부는 이후의 운영 KPI(대기 시간, 품절, 회원 빈도, 메뉴 단순화의 영향)와 함께 평가해야 한다.

Starbucks가 이겨온 이유(성공 스토리의 핵심)

Starbucks의 본질적 가치는 커피를 중심으로 “사람들이 일상에서 반복적으로 선택하는 경험”을 패키징하는 능력이다. 제품 자체는 대체가 쉽더라도, 전국적 매장 네트워크, 편리한 픽업(앱/모바일), 제3의 공간 경험의 결합은 대체를 의미 있게 어렵게 만들 수 있다.

• 필수성: 커피는 필수재가 아니지만, 출퇴근과 휴식 같은 루틴에 내재화되면 강력한 습관 비즈니스가 된다.
• 대체의 어려움: 맛만으로는 대체가 쉽지만, 매장 네트워크 × 디지털 × 공간의 결합이 “기본 선택지”를 만든다.
• 진입장벽: 매장 개설 자체는 가능하지만, 넓은 커버리지 전반에서 비교 가능한 품질, 처리량, 디지털 역량, 브랜드를 규모로 복제하는 것은 어렵다.

다만 이 가치는 내재적 취약성을 갖는다: “매장 경험”과 “운영 품질”에 의존하며, 이것들이 흔들리면 브랜드 강점을 이익 창출력으로 전환하기가 더 어려워진다.

현재 전략은 성공 스토리와 일관적인가(스토리 연속성)?

최근 내러티브 변화는 회사의 무게중심이 확장에서 “경험 재건”으로 이동했다는 점이다. 수익성이 낮은 매장 정리, 본사 슬림화, 매장 리모델링, 운영 점검, 메뉴 단순화(FY2025 말까지 미국에서 메뉴를 크게 줄이는 정책)는 모두 재현성—“피크 시간에도 동일한 경험을 빠르게 제공하는 것”—과 직접 연결된다.

또한 “편의성”에 대한 과도한 강조에 대한 대응으로, Starbucks는 제3의 공간(공간 가치)을 재강조하고 있으며, 매장 내 경험 재설계를 핵심 테마로 삼고 있다. 이는 운영 품질을 보강함으로써 원래의 승리 공식—“경험 × 편의성 × 습관 형성”—을 보호하는 것과 일관된다.

해외, 특히 중국에서는 더 거친 경쟁 환경에 맞서, 회사가 운영 구조 자체의 변화(JV/지분 구조 변화)로 이동하고 있다. 이는 “연속성”이라기보다 “적응”으로 규정되는 명확한 변곡점에 가깝다.

고객이 체감하는 가치와 불만: 습관 비즈니스에서 “마찰” 평가

고객이 가치 있게 여기는 것(Top 3)

• 일관된 경험(안심감): 어디서든 기본 수준의 품질과 실행을 기대할 수 있고, 신제품도 실망할 가능성이 낮다.
• 편의성(시간 절약): 빠른 픽업, 대기 없이 구매할 수 있는 능력, 일상 루틴에 쉽게 통합되는 점.
• 공간 가치(쉴 수 있는 장소): 혼자서도 들어가기 쉽고, 앉아서 일을 조금 할 수 있다. 최근 회사는 이 가치를 회복하려는 추진을 시사해 왔다.

고객이 불만을 느끼는 것(Top 3)

• 대기 시간과 픽업 경험에서 오는 스트레스: 혼잡 시간대의 예측 불가능한 타이밍, 불명확한 동선, 피크 시간 병목. “편의성”이 약속으로 포지셔닝될수록, 그것이 깨질 때 실망은 더 커진다.
• 가격 대비 가치 인식의 흔들림: 경험, 품질, 속도가 악화되면 프리미엄을 지불할 정당성이 약해질 수 있다.
• 멤버십 프로그램의 불공정/복잡성 인식: 규칙 변경이 누적될수록 프로그램을 이해하는 데 필요한 노력이 커지고, 습관 엔진이어야 할 것이 마찰로 바뀔 수 있다.

Invisible Fragility: 강해 보이는 것이 어떻게 깨질 수 있는가

여기서 “임박한 위험”을 주장하는 것은 아니다—이 섹션은 시간이 지나며 조용히 중요해질 수 있는 구조적 약점을 제시할 뿐이다.

• 매장 경험에 대한 높은 의존: 대기 시간, 품질 변동성, 일관되지 않은 서비스가 지속되면 고객이 “일상 습관”에서 이탈하기가 더 쉬워진다.
• 경쟁은 “가격”뿐 아니라 “빈도와 편의성”으로도 이동: 속도와 용이성이 기본 요건이 되면, 운영 품질 격차가 좁혀지는 순간 선호는 빠르게 이동할 수 있다. 중국에서는 가격 압력이 더 가시화되었고, 가격 조정이 필요한 상황이 있다는 보도도 있다.
• 조직/현장 피로가 서비스 품질로 전이될 수 있음: 지속적인 규칙 및 운영 변경은 현장 혼선을 만들고 서비스 변동성을 확대할 수 있다.
• 이익과 현금이 덜 견조할 때 고정 부담이 두드러짐: TTM에서 이익과 FCF가 모두 약한 상황에서 배당 부담이 무겁게 보일 수 있다. 레버리지 지표도 과거 범위 대비 높다.
• 구조 변화의 실행 리스크: 북미 매장 정리와 본사 슬림화는 합리적 조치이지만, 실행이 미흡하면 현장 부담을 늘리고 품질 변동성을 도입할 수 있다. 중국의 지분/운영 구조 변화도 거버넌스, 브랜드 일관성, 표준화 측면에서 새로운 과제를 만들 수 있다.

경쟁 환경: 경쟁자는 “카페”만이 아니다

SBUX는 순수한 맛 경쟁을 하는 것이 아니라 경험 × 운영 × 디지털 × 입지의 번들 제안으로 경쟁한다. 사용 사례에 따라 경쟁자는 QSR, 편의점, 가정 내 소비까지 확장된다.

주요 경쟁자(사용 사례별)

• Dunkin’: 속도, 단순성, 더 일상적인 가격으로 아침 수요를 공략한다.
• McDonald’s (McCafé): “추가 구매” 행동과 편의성으로 경쟁한다.
• Dutch Bros: 드라이브스루 중심이며 처리량 지향. 2026년을 향해 핫푸드(아침식사)의 전국 롤아웃을 추진하며, 아침 원스톱 포지셔닝을 통해 중복을 확대하고 있다.
• Tim Hortons: 일상 루틴, 아침식사, 가치 인식(지역별 차이 존재).
• Costa Coffee: 주로 유럽에서 일상적 커피 수요를 두고 경쟁한다.
• Luckin / Cotti(중국 등): 저가, 높은 빈도, 프로모션으로 경쟁 조건을 재편한다. Luckin이 중국 모델을 해외로 수출하려는 움직임도 보도된 바 있다.

왜 이길 수 있는가 / 어떻게 질 수 있는가(구조적 관점)

• 왜 이길 수 있는가: 매장 네트워크, 피크 시간대 처리 용량, 품질의 일관성, 디지털 여정, 공간 가치가 함께 작동하면 “습관”을 만들기가 쉬워진다.
• 어떻게 질 수 있는가: 운영이 어수선해지고 차별화가 좁아지며 대기 시간이나 픽업 혼선이 나타나면, 고객은 대체재(편의점, 다른 체인, 가정 내 소비)로 빠르게 이동할 수 있다.

전환비용(전환의 용이성)

금전적·계약적 전환비용은 낮지만, 앱 잔액, 포인트, 늘 하던 주문, 익숙한 픽업 흐름 같은 “습관 비용”이 전환비용으로 작동할 수 있다. 반대로 경험이 악화되면 그러한 습관 비용은 빠르게 증발할 수 있어 전환 가능성이 높아진다.

10년 경쟁 시나리오(bull/base/bear)

• Bull: 매장 경험 재설계와 피크 처리 용량 개선이 정착한다; 메뉴 단순화가 대기 시간과 품질 변동성을 줄인다; 디지털이 편의성뿐 아니라 픽업 확실성도 개선한다; 해외 운영 포맷이 브랜드 일관성을 유지하면서 작동한다.
• Base: 개선은 지속되지만 경쟁사도 개선해 격차가 벌어지기 어렵다. 드라이브스루 전문 업체에서 아침 수요가 성장하는 반면, SBUX는 도심, 제3의 공간, 프리미엄 믹스 쪽 비중이 커진다. 해외 성과는 국가별로 혼재되어, 전사 평균은 횡보에서 완만한 수준에 머문다.
• Bear: 대기 시간, 픽업 혼선, 현장 부담이 지속되어 편의성 제안을 훼손한다; 가격 대비 가치 인식이 하락하고 수요가 분절된다. 드라이브스루 전문 업체가 아침식사를 가져가 거래를 흡수하며, 해외 물량은 늘 수 있으나 수익성 유지가 더 어려워진다.

경쟁을 오독하지 않기 위한 관찰 KPI(투자자용)

• 대기 시간과 픽업 경험(피크 처리 용량, 이행 시간의 안정성, 모바일 오더 혼잡).
• 방문 빈도 변화(회원 활동률, 재방문 간격, 모바일 오더 믹스의 “질”).
• 매출이 거래 건수와 객단가 중 어느 쪽에 더 의해 견인되는지.
• 메뉴 단순화의 진행과 부작용(현장 부담이 줄었는지, 선택지 감소로 고객 이탈이 없는지?).
• 해외(특히 중국) 경쟁 조건(가격, 쿠폰, 소형 포맷 모델—브랜드를 선택할 이유가 유지되고 있는가?).
• 수익성이 낮은 입지를 정리한 뒤 남은 매장의 경험과 수익성이 개선되는지(폐점 자체가 아니라 “이후의 품질”).

Moat(진입장벽)와 내구성: 강점은 “운영이 정돈되어 있다”는 가정에 의존

SBUX의 moat는 특허 같은 단일 요인이 아니라 전국 단위의 운영 재현성과 매장 네트워크 × 디지털 × 습관의 결합이다. 제품 자체는 복제가 쉽지만, 전국적 커버리지 전반에서 피크 시간에 “이행 속도”와 “품질의 일관성”을 동시에 제공하기는 어렵고, moat는 보통 그 지점에 존재한다.

그러나 내구성은 실행에 달려 있다: 운영이 무질서해지면 moat는 “브랜드 이름만”으로 축소될 수 있다. 즉, moat의 강도는 “브랜드 강도” 자체보다 현장의 재현성이 유지되고 있는지에 더 크게 연결된다.

AI 시대의 Starbucks: 순풍인가 역풍인가?

구조적으로 AI 시대에서 SBUX는 “AI로 대체될 회사”라기보다 “AI를 활용해 운영 품질을 높일 수 있는 회사”에 가깝다. 그 이유는 가치가 물리 세계의 전달—공간, 서비스, 픽업—에 뿌리를 두고 있으며, AI는 주변 마찰(대기, 품절, 교육, 재작업)을 줄이는 보완재로 작동할 수 있기 때문이다.

AI가 사업을 강화할 수 있는 영역(현장 지향 AI 구현)

• 데이터 우위: 수요, 재고, 운영, 회원 행동 같은 “현장 인접 데이터”. 회사는 북미 직영점에서 AI 기반 재고 카운팅을 확대하고 있으며, 품절을 줄이고 현장 시간을 확보하는 것을 목표로 한다.
• AI 통합 정도: 화려한 신규 고객 경험보다 매장 운영에서의 마찰 제거에 더 초점을 둔다. 직원용 생성형 AI 어시스턴트의 파일럿 및 단계적 롤아웃이 언급되었다.
• 미션 크리티컬리티: 높다. 피크 처리 용량, 품절, 교육, 트러블슈팅 등 운영의 핵심을 건드리며, 편의성 주도 제안에서 모델의 약점(대기/혼선)을 완화하는 데 도움이 된다.

AI가 역풍이 될 수 있는 영역(상품화와 실행 리스크)

• AI 도구 자체는 상품화되기 쉬움: 차별화는 AI 자체가 아니라, 매장 네트워크, 브랜드, 운영 표준, 멤버십 기반을 동시에 운영하는 통합 역량에 남는다.
• 정보 처리 구성요소의 상품화: 주문, 멤버십, 추천, 운영 절차가 표준화될수록, 결과는 “운영 설계”와 실행 품질에 의해 결정될 가능성이 커진다.
• 거친 구현이 마찰을 증폭시킬 리스크: 도구가 현장에 맞지 않으면 스트레스를 늘리고 경험을 악화시킬 수 있다. 성공은 기술보다 운영 설계에 의해 좌우되는 경우가 많다.

또한 이 기술 리프레시 사이클 동안 CTO 전환(사임 및 임시 체제)이 보도된 바 있으며, 전환을 가속하려는 과정에서 조직이 덜 안정적이 될 수 있는 “변화 지점”으로서 모니터링할 가치가 있다.

리더십과 기업 문화: 전략을 실행할 수 있는가?

CEO 비전: 확장보다 “커피하우스 경험 회복”

CEO(Brian Niccol)는 “확장”에 앞서 “커피하우스 경험 회복”에 명확한 강조를 두고 있다. 축은 매장을 커피하우스로 재정의하고 편안함과 체류 시간을 회복하는 것, 픽업 동선 혼선을 줄이고 운영을 재구축하는 것, 수익성이 낮은 매장 정리와 리모델링을 통해 경험 재현성을 개선하는 것을 포함한다.

창업자 포지셔닝: 철학적 백스톱

창업자(Howard Schultz)는 외부 보도에서 Niccol의 기본으로 돌아가는 방향을 지지하는 것으로 묘사되어 왔다. 동시에 이는 Schultz의 경영 복귀를 전제하지 않는다는 점도 분명히 해 왔다.

성격 → 문화 → 전략의 인과(현장/실행 지향)

• 비전: 편의성에 대한 과도한 강조로 훼손되었다고 여겨지는 경험을 매장 운영과 디자인을 통해 회복한다. 제품보다 현장을 우선한다.
• 행동 성향: 현장 관찰을 강조하고, 완벽한 계획을 기다리기보다 KPI 기반 개선(이행 시간, 픽업 동선, 메뉴 축소 등)을 누적해 쌓는 리더로 묘사된다.
• 가치: 할인이나 단기 프로모션보다 고객 경험 품질을 우선하며, 본사에서 매장으로 자원을 이동시키는 것을 선호한다(본사 슬림화와 일치).
• 우선순위(하지 않을 것): 개선 가능성이 제한적인 매장을 유지하지 않는 것, 메뉴 복잡성이 현장 부담을 늘리면 덜 인기 있는 품목을 줄이는 것 등 명확한 선을 긋는다.

이상적 문화와 긴장 지점

이상은 매장에 오너십을 되돌리고, 속도와 책임을 높이며, 경험, 이행, 동선, 매장 디자인 등 매장 운영에 직접 연결된 개선을 우선하는 문화다. 동시에 개혁 기간에는 매장 정리, 본사 재편, 기술 리프레시가 병행될 수 있고, 변화의 절대량 자체가 현장 부담과 피로를 늘릴 수 있어 실제 긴장 지점이 된다(제3의 공간으로의 따뜻한 복귀와 개혁의 업무량을 어떻게 균형 잡을 것인가).

직원 리뷰에서의 일반화된 패턴(추상화)

• 자주 긍정적: 브랜드와 고객 상호작용에 대한 자부심, 그리고 팀이 잘 작동하는 매장에서의 성취감(피크 조율이 맞아떨어지면 즐거울 수 있음).
• 자주 부정적: 피크 시간대 업무량, 지속적인 변화(메뉴, 운영, 프로모션, 앱 동선), 수요를 따라가지 못하는 인력 배치—이러한 압력은 품질, 속도, 서비스를 동시에 훼손할 수 있다.

장기 투자자와의 적합성(문화/거버넌스 관점)

장기적으로 더 언더라이트하기 쉬운 점은, 전략이 “운영 재현성 구축”을 통해 핵심 가치 제안(경험 × 편의성)을 보호하도록 설계되어 있다는 것이다. 반면 변혁에서는 문화적 비용(현장 부담)이 먼저 나타나는 경우가 많으며; 핵심은 개선이 현장 부담 감소로 체감되는지, 그리고 변화가 더 높은 운영 품질로 수렴하는지 여부다. 또한 중국 사업을 JV 구조로 이동시키는 것은 통제와 브랜드 일관성에 관한 거버넌스 질문을 제기한다.

Two-minute Drill: 장기 투자를 위한 “골격”

장기적으로 Starbucks를 이해하는 핵심은, 이것이 “커피 회사”가 아니라 “습관 회사”라는 점이다. 가치는 일상 동선에 내재화되고, 일상~주간 루틴으로서 일관된 경험을 제공하며, 반복을 통해 복리로 누적되면서 창출된다.

• 장기 스토리(구조적 업사이드): 제3의 공간으로의 회귀, 더 매끄러운 픽업 동선, 메뉴 단순화, 현장 지원 AI, 재고 자동화 같은 백엔드 개선이 정착해 대기, 품절, 변동성을 줄이면, 방문 빈도와 수익성이 함께 회복될 수 있다.
• 현재 포지셔닝: 매출은 TTM +2.8%로 견조하지만, EPS -50.8%와 FCF -26.4%는 의미 있는 감속을 보여준다. 주요 전장은 성장보다 “운영 재건”이다.
• 밸류에이션과 현실의 괴리: $86.56의 주가에서 P/E(TTM) 53.2x는 5년/10년 범위 상단을 소폭 상회하며, 이익이 약한 기간과는 조화시키기 어렵다. PEG는 성장률이 음수이므로 해석이 어렵다.
• 가장 큰 리스크: 매장 단위 마찰(대기, 픽업 혼선, 품질 변동성)이 지속되면 대체재가 넓게 존재하는 상황에서 “습관이 조용히 벗겨질” 수 있다. 그리고 이익/FCF가 약할 때 배당 부담과 레버리지가 두드러지는 경향이 있다.

KPI Tree: 기업가치의 인과적 동인(관찰 포인트)

Starbucks의 KPI는 궁극적으로 하나의 질문으로 수렴한다: “지속적으로 이익과 자유현금흐름을 창출할 수 있는가?” 그 사이의 동인에는 거래 건수(방문 빈도) × 객단가, 경험 품질, 대기 시간과 픽업 확실성, 운영 재현성, 메뉴 복잡성, 매장 포트폴리오의 질, 디지털 여정 침투, 현장 생산성, 현금 창출의 질이 포함된다.

• 구속 제약이 될 수 있는 마찰 지점: 대기 시간, 픽업 동선 혼선, 메뉴 복잡성, 가격 대비 가치 인식의 흔들림, 멤버십 복잡성, 사람에 의해 발생하는 변동성, 개혁 기간의 조직 부하, 고정 부담이 두드러질 수 있는 재무 구조, 해외(특히 중국) 운영 난이도, 운영 구조 변화에서의 실행 마찰.
• 병목 가설(관찰 포인트): 피크 처리 용량이 방문 빈도에 어떻게 영향을 미치는지; 메뉴 단순화가 현장 부담과 고객 만족을 모두 개선하는지; 제3의 공간으로의 회귀가 가격 대비 가치 인식을 지지하는지; 디지털이 편의성뿐 아니라 픽업 확실성도 개선하는지; 현장 지원 AI가 피로를 줄이는 방식으로 정착하는지; 수익성이 낮은 입지를 정리한 뒤 남은 매장에서 경험과 수익성이 개선되는지; 이익/현금이 약할 때의 주주환원 부담; 해외 구조 변화 이후에도 브랜드 일관성과 의사결정 속도를 모두 유지할 수 있는지.