Kyndryl(KD)이란 무엇인가? “보호하면서 전환한다”는 방식으로 멈출 수 없는 미션 크리티컬 IT를 담당하는 운영 기업의 회복 국면 읽기

* 본 보고서는 2026-01-08 기준 데이터에 기반한다.

이 회사는 무엇을 하는가? (중학생도 이해할 수 있는 사업 개요)

Kyndryl (KD)은 대기업의 “중단될 수 없는 IT”(핵심 시스템)를 24시간 내내 보호하고 운영하며, 필요할 때는 이를 안전하게 재구축한다. 은행 결제, 항공 예약, 보험 증권 관리, 핵심 정부 시스템처럼 장애가 사실상 사업을 멈추게 할 수 있는 영역에서 운영된다.

핵심 포인트: 이는 스마트폰 앱 같은 “완제품”을 판매하는 회사가 아니다. 기업 IT를 계속 가동시키는 운영 서비스와 시스템을 더 현대적인 아키텍처로 옮기는 개선 프로젝트를 판매한다. 가치 제안은 화려함보다는 “멈추지 않게 하고, 망가뜨리지 않으며, 안전하게 바꾸는 것”에 더 가깝다.

고객은 누구인가?

고객은 IT 다운타임이 미션 크리티컬일 가능성이 높은 대기업 및 조직—금융기관, 헬스케어, 통신, 리테일, 제조, 정부/공공 부문 기관이다.

무엇을 제공하는가? (세 가지 유형의 업무)

• 계속 돌리기(운영 및 유지보수): 서버, 네트워크, 보안을 모니터링하고; 사고를 줄이며; 문제가 발생하면 서비스를 신속히 복구한다.
• 재구축하기(현대화 및 클라우드 마이그레이션): 레거시 시스템을 단순히 뜯어내는 방식이 아니라 안전하게 이전한다. 온프레미스와 클라우드가 공존하는 하이브리드 환경을 준비한다.
• 자문 및 설계(컨설팅): 무엇을 우선순위로 둘지와 어떻게 바꿀지를 명확히 하고, 계획에서 실행까지 연결한다(Kyndryl Consult).

어떻게 돈을 버는가? (매출 모델)

• 반복 모델(관리형 운영 아웃소싱): 월/연 단위의 관리형 서비스 과제로, 종종 장기 계약으로 이어진다.
• 프로젝트 모델(마이그레이션 및 리프레시): 클라우드 마이그레이션, 보안 강화, 시스템 리프레시 같은 대규모 기간 한정 과제.
• 컨설팅 모델(상위 단계 전환 지원): 진단, 설계, 전환 실행 지원으로, 운영만 하는 업무보다 더 높은 부가가치를 가질 수 있다.

현재의 핵심 사업과 향후의 기둥(미래 방향 포함)

현재 핵심: 세 가지 주요 기둥

• IT 인프라 운영 및 관리(가장 큰 기둥): 클라우드, 네트워크, 워크플레이스 IT, 보안 전반에서 운영, 모니터링, 개선을 수행한다.
• 메인프레임(핵심 시스템) 관련(큰 기둥): 수명이 길지만 여전히 중요한 핵심 시스템을 운영하면서, 현대화를 지원하기 위해 이를 AI 및 클라우드와 연결한다.
• Kyndryl Consult(성장하는 기둥): 계획에서 설계, 조직/인재 변화까지 지원하며, 계획을 “실제로 돌아가는 무언가”로 전환하는 데 초점을 둔다.

사업 라인과 분리된 핵심 내부 인프라: Kyndryl Bridge

Kyndryl Bridge는 서로 다른 IT 도구들을 연결해 엔드투엔드 가시성을 제공하고, AI를 활용해 인사이트를 생성하며 운영을 더 스마트하게 만드는 “통합 플랫폼”이다. KD에 중요한 점은 이것이 단지 내부 효율 도구가 아니라, 고객에게도 “운영 가시성과 자동화”로 제공될 수 있다는 것이다. 이러한 구성은 운영 품질 차별화와 신규 서비스 출시의 기반이 될 수 있다.

잠재적 미래 기둥: agentic AI로 “운영 자체”를 고도화

• Agentic AI × 메인프레임 운영: 2025년 11월, agentic AI를 활용한 IBM Z용 서비스를 발표했다. 목표는 복잡한 운영/관리를 자동화하고 의사결정 및 복구를 가속하는 것이다.
• Agentic AI × 메인프레임 현대화 가속: 2025년 6월, AWS agentic AI 역량을 활용해 현대화를 진전시키는 것을 목표로 한 서비스도 도입했다. 목적은 AI로 난해한 코드와 문서를 해석하도록 돕고 일정(타임라인)을 단축하는 것이다.
• Kyndryl Consult를 통한 AI 전환 지원: AI 도입을 “도구 구매”가 아니라 프로세스, 인재, 시스템을 바꾸는 지원으로 규정하며, 이를 Managed Services와 결합해 “종이 위에서는 좋아 보이지만 현실이 되지 않는 계획”을 피하려 한다.

이해를 돕는 비유 하나

KD는 기업 IT를 “도시의 전기와 수도”처럼 다룬다. 평소에는 거의 인식하지 못하지만, 멈추면 모든 것이 망가진다—그래서 KD는 고장을 예방하기 위해 모니터링하고, 사고를 피하도록 설계된 순서로 노후 장비를 교체한다. 그것이 KD가 대가를 받고 하는 일이다.

왜 선택되어 왔는가? (가치 제안의 핵심)

KD의 가치 제안은 IT의 “편의성”보다는 “필수성”에 더 뿌리를 둔다. 미션 크리티컬 환경에서는 장애나 전환 실패의 비용이 막대하므로, 보수성이 벤더 선택을 좌우하는 경향이 있으며—그 결과 “일단 깊이 들어가면 관계가 오래 지속되는” 역학이 형성된다.

고객이 쉽게 가치를 느낄 수 있는 것 (Top 3)

• “계속 돌리는 운영”의 신뢰성: 기능 차이보다 중요한 가치는 사고를 예방하고—발생 시 신속히 서비스를 복구하는 것이다.
• 이질적 환경을 엔드투엔드로 관리하는 능력: 혼합 클라우드 + 온프레미스 + 레거시 환경이라는 현실 세계에 대해 통합 운영을 제공할 수 있다.
• 운영의 자연스러운 연장선으로 전환 과제를 구현하는 능력: 슬라이드 덱 제안에서 멈추기보다, 운영 제약을 고려하면서 현대화를 완료하는 것을 목표로 한다.

고객이 불만을 가질 가능성이 높은 것 (Top 3)

• 비용 가시성과 계약 경직성: 장기 계약은 중간에 조정하기 어려울 수 있으며, 고객은 모델을 비유연적으로 경험할 수 있다.
• 저마진 요소 축소(계약 교체)와 관련된 마찰: 범위와 비용 구조가 바뀌면, 현장(프런트라인) 불만이 더 쉽게 표면화될 수 있다.
• 벤더 주도 비용의 전가: 계약상 이유로 소프트웨어 비용이 상승할 수 있다는 점이 언급되어 왔으며, 고객 관점에서는 “KD의 노력으로 내려가지 않는 비용”이 가격에 내재될 수 있다.

이러한 사업 맥락을 염두에 두면, 다음 질문은 “이 회사는 시간이 지나며 어떻게 진화해 왔는가(그리고 현재의 패턴이 여전히 유지되는가)?”이다.

숫자에서 보이는 KD의 장기 “패턴”: 매출은 감소, 이익은 개선(그러나 현금은 변동적)

매출: 중기적으로 감소 추세

매출은 FY2020의 $18.657bn에서 FY2025의 $15.057bn으로 감소했으며, 이는 5년 CAGR -4.20%를 시사한다. 최신 TTM 매출은 $15.009bn으로 YoY -0.85%이며, 마진에서의 완만한 감소도 가리킨다.

이익: 큰 손실에서 수익성으로

FY 기준으로 EPS는 장기간 음수였으나 FY2025에 +1.05로 양전환했다(FY2024는 -1.48). 순이익도 FY2024의 -$0.340bn에서 FY2025의 +$0.252bn으로 전환했다. TTM 기준으로 순이익은 +$0.567bn이고 EPS는 2.4036으로—둘 다 확실한 흑자다.

한편 EPS (TTM) YoY는 -563.887%로 급격히 음수다. 이 수치는 이전 TTM 비교 기간에 의해 크게 왜곡될 수 있으므로, 구조적 악화의 결정적 증거로 읽지 않는 편이 낫다. 깔끔한 결론은 단지 “가장 최근 1년 성장률이 급격히 악화된 것으로 보인다”는 것이다.

수익성: 마진은 개선; 최신 FY에서 ROE가 양전환

FY 기준으로 매출총이익률은 FY2020의 11.29%에서 FY2025의 20.87%로 개선되었고, 영업이익률은 -3.59%에서 +3.67%로 개선되었으며, 순이익률은 -12.35%에서 +1.67%로 개선되었다. 매출이 줄어드는 가운데서도 마진이 개선되며 회사는 수익성으로 복귀했다.

ROE는 FY2025에 20.67%이다. 다만 지난 5년 ROE 분포는 음수 구간에 중심이 있으며(중앙값 -72.77%), FY2025는 그 역사 대비 의미 있는 양(+)의 이상치다. 이는 “좋다/나쁘다” 판단이 아니라—회사가 과거 기준선과 다른 모드로 운영되고 있다는 사실이다.

잉여현금흐름: FY에서는 플러스 전환, TTM 기준으로는 소폭 마이너스

FCF는 FY2025에 +$0.337bn(FCF 마진 +2.24%)으로 플러스 전환했지만, TTM 기준으로는 -$0.046bn(FCF 마진 -0.31%)으로 소폭 마이너스다. 현재 구도의 규정적 특징은 회계상 이익(TTM)은 플러스인데 FCF(TTM)는 마이너스라는 점이다.

Peter Lynch의 6개 범주: 경기민감 성향이지만 “회복(개선) 국면”의 색채가 강함

Lynch 분류에 따르면 이 주식은 Cyclicals에 해당한다. 그러나 기저 수치는 경기와 함께 매출이 크게 출렁이는 사업이라기보다, 손실에서 이익으로의 “수익성 개선과 구조적 턴어라운드”가 지배적인 힘인 하이브리드에 더 가깝다.

• 순이익은 FY2024의 -$0.340bn에서 FY2025의 +$0.252bn으로 전환했다.
• EPS는 FY2024의 -1.48에서 FY2025의 +1.05로 전환했다.
• TTM도 손실에서 이익으로 이동했으며, TTM 순이익은 +$0.567bn이다.

이를 “순수한 경기민감”으로 규정하기보다, 장기 궤적과 더 일관되게 “회복 국면에 있는 회사”로 보는 편이 더 타당하다.

현재 “사이클”에서 어디에 있는가? FY는 회복을 보여주지만, TTM 현금은 회복되지 않음

FY2020–FY2022는 큰 손실이 있었던 저점 구간처럼 보이며, FY2023–FY2024는 손실 축소를 통한 회복을 보여주고, FY2025는 수익성 복귀를 표시한다. 한편 TTM 기준으로는 이익은 플러스지만 FCF는 마이너스로, 현금 측면의 회복이 아직 불완전함을 시사한다.

최근 모멘텀: 둔화 — 수익성은 유지되지만 “성장 악화”가 공존

EPS (TTM): 수익성은 유지되지만 YoY는 급격히 음수

EPS (TTM)는 2.4036으로 플러스지만, YoY는 -563.887%로 실질적으로 악화된 것으로 보인다. 보조 정보는 2년 구간에서 상방 방향(상관계수 0.9359)을 시사하지만, 가장 최근 1년 성장률은 둔화(악화)를 가리킨다.

매출 (TTM): 소폭 감소, 감소 추세 지속

매출 (TTM)은 $15.009bn으로 YoY -0.846%다. 5년 CAGR -4.20%를 감안하면, 최신 기간이 새로운 성장 국면을 나타낸다고 주장하기는 어렵고; 감소 추세의 연장으로 보는 편이 낫다.

FCF (TTM): 마이너스로 전환, YoY도 급격히 음수

FCF (TTM)는 -$0.046bn으로 YoY -90.998%다. 2년 상관은 개선 방향(0.8332)을 가리키지만, 현재 TTM이 음수라는 사실은 현금 창출이 “가속”되고 있지 않음을 의미한다. 가장 최근 1년으로 보면, 둔화(악화)로 묘사하는 것이 가장 적절하다.

마진: FY 개선은 지속(그러나 TTM 모멘텀과 직접 연결하지 말 것)

FY 기준으로 영업이익률은 FY2023의 -2.267%에서 FY2024의 +0.561%로, 그리고 FY2025의 +3.666%로 개선되었다. 그러나 TTM EPS와 FCF YoY가 실질적으로 악화되었기 때문에, 마진 개선은 “단기 모멘텀 가속”과 동일시하기보다 보조 데이터 포인트로 취급하는 것이 적절하다.

재무 건전성(파산 리스크 고려 포함): 레버리지는 높고, 이자보상배율은 플러스

KD는 자기자본 기반이 작고, 레버리지(Debt / Equity)는 FY2025에 3.245x로 높다. 순부채/EBITDA는 FY2025에 1.398x이며, 이자보상배율은 5.35x로 플러스다.

단기 유동성의 대리 지표로, 최신 분기 기준 현금비율은 0.415이고 유동비율은 약 1.067이다. 전반적으로 레버리지는 높고 주의가 필요하다. FY2025 기준 이자보상배율은 분명히 플러스지만, TTM FCF가 음수인 점을 고려하면 현금 완충력이 견고하다고 보기는 어렵다. 이것만으로 파산 리스크를 결론내리기에는 부족하지만, 안정적 현금 창출이 현재 재무 유연성을 강화하고 있다고 주장하기도 어렵기 때문에—투자자는 이를 핵심 쟁점으로 다루어야 한다.

자본 배분과 배당: 배당 이전에 핵심 이슈는 “현금 창출”과 “재무 균형”

KD의 경우 최신 TTM 배당수익률, 주당배당금, 배당성향 수치를 확인할 수 없으며, 이 데이터셋을 기준으로 배당을 핵심 투자 테마로 삼기는 어렵다(배당 지급 여부를 단정하지 않는다).

더 중요한 것은 회계상 수익성과 잉여현금흐름 간 괴리다. 순이익(TTM)은 +$0.567bn이지만 FCF(TTM)는 -$0.046bn으로, 둘은 함께 움직이지 않는다. 또한 capex 부담의 대리 지표로, 데이터셋은 capex/영업현금흐름 비율 0.88965를 보여주며; 이는 투자(또는 투자를 포함한 현금 유출)가 비교적 의미 있는 현금 사용처일 수 있음을 시사하는 사실로서 주목할 필요가 있다.

레버리지—Debt/Equity 3.245x 및 순부채/EBITDA 1.398x—도 자본 배분 유연성(배당 및 기타 환원)에 영향을 줄 수 있다. 인컴 투자자에게는 배당 지표가 부족하므로 우선순위를 두기 어렵다. 총수익 관점에서는 “TTM FCF가 지속 가능하게 플러스로 전환될 수 있는지”와 “레버리지 관리”가 중심 축이 될 가능성이 큰 종목이다.

현재 밸류에이션의 위치(자체 과거 분포 내: 6개 지표)

여기서는 시장이나 동종업계와의 비교가 아니라, KD의 “현재 위치”를 자체 과거 분포(주로 5년, 보조로 10년) 대비로 제시한다. FY와 TTM 간 지표가 다를 경우, 기간 정의에 의해 발생한 차이로 해석한다.

PEG: 현재 값은 제시 가능하지만 과거 분포를 구축할 수 없어 “위치”를 놓을 수 없음

PEG는 -0.0194이다. 이는 EPS 성장(TTM YoY)이 -563.887%로 음수라는 사실을 반영하며, 이로 인해 지표가 의미를 갖는 경우가 제한된다. 이 종목은 과거 분포를 구성할 수 없으므로, 과거 범위 내에서의 위치—그리고 2년 방향성 추세—도 정량적으로 정리할 수 없다.

P/E: 과거 5년 범위 대비 낮음(범위 하단 이하)

주가 $26.28에서 P/E (TTM)는 10.93x이다. 과거 5년 중앙값은 20.62x이며, 전형적 범위(20–80%)는 16.39x~37.48x이고; 현재 P/E는 그 범위 아래에 있다(과거 분포 대비 낮음). 다만 과거 5년에는 손실 및 회복 기간이 포함되어 이익 변동성이 컸으므로, 이 비교는 엄격히 “위치 설명”으로만 취급하는 것이 바람직하다.

FCF 수익률: 음수지만 과거보다 덜 음수(범위 상단 이상)

FCF 수익률(TTM, 시가총액 기준)은 -0.7658%이다. 과거 5년 전형적 범위(-16.10%~-2.50%) 대비 상방 이상치다. 여기서 “상방”은 플러스를 의미하지 않으며; 단지 음수의 절대 크기가 더 작다는 뜻이다(과거의 더 큰 음수보다 낫다). 지난 2년 동안 음수의 절대 크기는 축소되었으나(상방 방향), 현재 값은 여전히 음수다.

ROE: 과거 분포 대비 유의미한 상방 이상치(범위 상단 이상)

ROE(최신 FY)는 20.67%이며, 과거 5년 및 10년의 전형적 범위가 음수 구간에 중심을 두고 있기 때문에 유의미한 상방 이상치로 두드러진다. 지난 2년 동안 음수에서 양수 구간으로 이동했다(상방 방향). 이는 “좋다/나쁘다” 결론이 아니라—결과가 과거 기준선과 다른 모드에 있다는 사실이다.

FCF 마진: 소폭 음수지만 과거보다 덜 음수(범위 상단 이상)

FCF 마진(TTM)은 -0.306%이다. 과거 5년 전형적 범위(-2.622%~-0.480%)보다 높지만, 지속적으로 플러스 FCF를 보여주는 모습은 아직 아니다. 지난 2년 동안 개선 방향(상방 방향)으로 추세를 보였으나, 오늘 기준으로는 여전히 소폭 음수다.

순부채 / EBITDA: 범위 내(중앙값 부근)

순부채 / EBITDA는 값이 작을수록(더 음수일수록) 순현금 포지션이 더 강하고 유연성이 더 크다는 역지표다. KD의 최신 FY는 1.398x이며, 과거 5년 전형적 범위(-1.732x~2.744x)와 과거 10년 범위(0.603x~1.909x) 모두에 포함된다. 지난 2년 동안 때때로 음수 구간(순현금에 더 가까움)으로 흔들렸으나, 현재 수준은 1.398x로—양방향 변동성을 부각한다.

6개 지표를 나란히 놓았을 때의 “형태”

• P/E는 과거 대비 낮고, ROE는 과거 대비 높다.
• FCF 수익률과 FCF 마진은 “음수지만 과거보다 덜 음수”이다.
• 순부채 / EBITDA는 범위 내이며 중앙값 부근이다.
• PEG는 과거 분포를 구축할 수 없어 위치를 놓을 수 없다.

현금흐름의 “질”: 이익과 FCF의 일관성을 어떻게 읽을 것인가

KD의 현재 구도에서 놓치기 쉬운 점은 “이익이 흑자로 전환했다”는 것이 “잉여현금흐름이 증가하고 있다”와 동일하지 않다는 것이다. 최신 TTM 기간에서 순이익은 +$0.567bn인 반면 FCF는 -$0.046bn으로—회계상 이익과 현금 창출이 정렬되어 있지 않다.

이런 불일치는 투자, 운전자본, 일회성 비용 등 여러 원인에서 비롯될 수 있으므로, 여기서는 단일 원인을 특정하지 않는다. 투자 의사결정 관점에서 올바른 프레이밍은 “언제 현금이 안정적으로 수익성을 따라오기 시작하는가?”이다. 또한 FY에서는 FCF가 플러스인데 TTM에서는 마이너스처럼 보이는 차이는 기간 정의 효과이며, 모순으로 가정해서는 안 된다.

한 문장으로 요약한 성공 스토리(KD가 이겨온 이유)

KD의 핵심 가치는 “미션 크리티컬 핵심 IT를 계속 가동시키면서 바꾸는 것”이다. 많은 고객은 24/7 운영, 깊은 인재 가용성, 명확한 책임 경계, 감사/규제 대응 준비가 필요하기 때문에 이를 내부에서 완전히 커버하기 어렵다. KD는 독점적 제품 기능으로 이기지 않으며; 복잡한 환경을 통합해 운영하는 엔지니어링 역량과 기존 시스템을 현대화하는 실행 역량으로 이긴다.

다만 “필수성”이 자동으로 강한 가격결정력으로 이어지지는 않는다. 운영 업무는 입찰, 갱신, 범위 재설정이 수반되며, “대체하기는 어렵지만 가격 협상은 سخت한” 상태가 되기 쉬운데—이는 모델의 핵심 긴장이다.

성장 동인: 매출 성장보다 “계약 안의 내용”을 바꾸는 것이 더 중요해지는 경향

장기 데이터가 매출 감소와 마진 개선의 동반을 보여주기 때문에, EPS 개선은 “매출 확대”보다 “수익성(마진) 개선”에 의해 더 많이 주도된 것으로 보는 것이 적절하다. 또한 발행주식수는 FY2020의 약 224m에서 FY2025의 약 239m로 증가했으므로, 주식수는 EPS에 순풍이 아니었다.

주요 성장 동인은 두 가지다.

• 저마진 또는 거의 제로 마진 계약을 교체하고 더 수익성 높은 업무로 기울이기: 매출이 감소하는 것처럼 보이더라도, 내러티브는 “믹스 개선”을 강조한다.
• 운영 회사에서 전환(현대화, 클라우드, AI, 보안)을 실행할 수 있는 회사로 비중 이동: 상위 단계(컨설팅) 및 전환 주도 과제는 순수 운영보다 더 높은 부가가치를 가질 수 있다.

추가로 타이밍에 관한 한 가지 포인트가 있다: 장기 계약의 “꼬리”가 P&L에 남아 있기 때문에, 전환은 한 번에 일어나기 어렵다. 이는 개선이 느릴 수 있음을 의미하지만—사업이 하룻밤 사이에 사라질 가능성이 낮다는 점도 시사한다.

스토리는 계속되고 있는가? (최근 전개와의 일관성)

지난 1–2년의 내러티브는 “보호하는 회사”에서 “바꾸는 회사”로 무게중심이 이동하는 것이었다. 스핀 이후 저마진 요소를 줄이고 신규 계약 비중을 높였다고 설명되어 왔으며, 이는 “과거와의 단절”을 시도하고 있음을 시사한다. agentic AI와 Kyndryl Bridge에 대한 강조, 더 고도화된 운영, 더 나은 노동 효율, 더 빠른 현대화로의 추진도 그 스토리라인과 부합한다.

동시에 숫자는 여전히 괴리를 보여준다: 회계상 수익성은 플러스로 전환했지만, TTM FCF는 소폭 음수다. 내러티브상으로는 “전환 중”으로 설명될 수 있지만, 투자자에게는 “구현 마찰이 어디에서 나타나고 있는가?”를 묻는 체크포인트이기도 하다.

Invisible Fragility: 지금은 강해 보이지만 나중에 발목을 잡는 약점

우리는 “지금 위험하다”라고 결론내리지 않는다. 대신 이 섹션은 시간이 지나며 덜 가시적인 방식으로 중요해질 수 있는 취약성을 강조한다.

• 레거시 계약의 “긴 꼬리”: 장기 계약 비중이 높을수록 저마진 믹스가 더 오래 지속될 수 있어—전환의 성과가 지연될 수 있다.
• 벤더 주도 비용의 비통제성: 특정 벤더의 소프트웨어 비용 증가가 패스스루 가격을 통해 전가되거나 마진 압박으로 나타날 수 있는 구조적 리스크.
• 비용 절감의 부작용: 인력 및 사이트 축소는 운영 품질과 전환 실행 역량을 훼손할 수 있으며, 이후에 드러나는 리스크가 있다(미션 크리티컬 업무에서 숙련 인력의 두께는 품질의 일부다).
• 회계상 이익과 현금의 장기적 불일치: 개선이 지속되더라도 현금이 쌓이지 않으면, 재무 유연성을 유지하면서 투자 수요를 충족하기가 더 어려워진다.
• 계약 및 거래 마찰이 “포인트” 이벤트로 표면화: 2025년에 계약 관련 소송이 제기된 사실은 확인할 수 있으며; 영향은 판단할 수 없지만 잠재적 마찰로 인식해야 한다.
• 문화적 시차: 외부 수상과 긍정적 헤드라인이 있더라도, 현장 부담(예: 업무량 증가)이 숫자에 나타나기까지 시차가 있을 수 있어, 다른 채널을 통한 점검이 필요하다.

경쟁 환경: KD는 “운영자”와만 경쟁하는 것이 아니다

KD는 IT 서비스/아웃소싱 시장(운영 + 현대화 + 컨설팅)에서 경쟁한다. 성과는 제품 기능보다 규모(24/7 운영과 표준화), 신뢰(중단될 수 없는 환경에서의 트랙레코드), 현대화 실행 역량, 그리고 클라우드 및 주요 소프트웨어 파트너와의 생태계에 의해 좌우되는 경향이 크다. 동시에 운영의 일부는 표준화와 자동화가 진전될수록 자연스럽게 가격 압력에 노출된다.

주요 경쟁사(대표 예시)

• Accenture: 상위 단계(전환, AI, 비즈니스 전환)에서 진입하며 운영도 추구한다.
• IBM: 메인프레임/하이브리드 포지셔닝에 강하며 생성형 AI 내러티브를 쉽게 결합할 수 있다.
• DXC Technology: 메인프레임 운영 및 최적화를 포함해 “운영하면서 현대화”에서 자주 경쟁한다.
• Capgemini: 상위 단계 및 AI 수요를 순풍으로 역량을 확장한다.
• 인도 기반 대형 기업(TCS/Infosys/Wipro/HCLTech 등): 표준화와 자동화와 함께 규모 및 가격 경쟁력에 강하다.
• 지역 대형사(NTT DATA/Fujitsu/NEC 등): 국가/산업에 따라 강하며 미션 크리티컬 도메인에서 경쟁할 수 있다.
• Atos/Eviden 등: 지역/공공 부문 과제에서 경쟁할 수 있으나, 상황은 유동적이다.

도메인별 경쟁 지도(어디에서 경쟁하느냐에 따라 상대가 달라짐)

• 운영 중심: DXC, IBM, 인도 기반 대형 기업, 지역 SI가 가장 눈에 띄는 경향이 있다(가격 압력이 더 발생하기 쉽다).
• 전환 중심(컨설팅/현대화): Accenture, Capgemini 같은 상위 단계 리더가 주요 경쟁사인 경향이 있다.
• 메인프레임을 내리지 않고 바꾸기: KD, IBM, DXC 등이 같은 경기장에서 경쟁하는 경향이 있다.
• AIOps/Observability: KD의 직접 경쟁사라기보다, 가장 치열한 경쟁은 “결합될 외부 플랫폼”들 사이에서 발생한다(Dynatrace, Cisco + Splunk 등). 더 범용적인 구성요소가 도구에 흡수될수록, KD는 “작동하게 만드는 운영자”가 될지, 아니면 “대체되는 당사자”가 될지의 갈림길에 더 직면한다.

투자자가 모니터링해야 할 경쟁 KPI(수치 지표가 아니라 관찰 항목)

• 갱신의 질(더 많은 갱신, 범위 확대, 클라우드/보안 지향 애드온)
• 전환 과제 비중(운영 전용을 넘어 현대화, AI, 보안을 포함하는 패키지로 이동)
• 자동화 구현 정도(재사용 가능한 표준화 및 템플릿으로 축적)
• 인재의 두께(메인프레임 × 클라우드 × 보안을 아우르는 크로스 도메인 역량의 채용, 개발, 유지)
• 파트너 생태계(공동 제안이 과제로 전환되는 신호)
• 대체 압력(고객의 내재화 또는 도구 통합이 아웃소싱 범위를 축소시키는지)

해자는 어디에 있으며, 무엇이 가장 침식되기 쉬운가?

KD의 해자는 단일 제품이 아니라 조직 역량이다. 구체적으로: 메인프레임을 포함한 이질적 환경 전반의 장기 운영 노하우, 다운타임 없이 현대화하는 실행 플레이북, 감사/규제 대응 준비, 24/7 커버리지—그리고 이를 규모 있게 반복할 수 있는 역량이다. 이는 빠르게 복제하기 어렵지만, 운영의 표준화된 부분은 도구와 자동화가 진전될수록 상품화에 취약해져, 해당 영역에서는 해자가 얕아질 수 있다.

그 결과, 해자의 지속성은 구조적으로 “더 높은 부가가치의 현대화, AI, 보안 과제로 무게를 옮길 수 있는지”에 연결된다.

AI 시대의 구조적 포지션: 순풍과 역풍이 동시에 도착하는 자리

KD는 애플리케이션 회사도 아니고 순수한 AI 수혜주도 아니다; 기업 IT를 운영하고 전환하는 실행 레이어에 위치한다. AI는 업무를 곧바로 제거하기보다 운영이 수행되는 방식을 재형성할 가능성이 더 크며—이는 KD가 운영의 재설계에 의해 크게 영향을 받는 위치에 있음을 의미한다.

잠재적 순풍

• 미션 크리티컬성: AI 도입이 증가할수록 운영, 보안, 변경 관리의 중요성이 높아지는 경향이 있으며, AI는 대체재라기보다 보완재로 나타날 가능성이 더 크다.
• 노하우의 수평적 재사용(네트워크 효과의 한 형태): 현장에서 구축된 표준 절차와 자동화 템플릿은 고객 간 재사용될 수 있으며 Bridge 및 agentic AI와 연결될 수 있다.
• 데이터 우위(독점성이 아니라 운영 가시성): 복잡한 IT 환경을 엔드투엔드로 관측하고, 사고 및 변경 관리에 관한 지식을 축적할 수 있는 능력.

잠재적 역풍

• AI 기반 자동화는 표준화된 운영의 단위 가격을 낮출 수 있음: 모니터링, L1 대응, 루틴 작업은 자동화가 더 쉽다.
• 고객의 내재화와 표준화는 중개 제거 압력을 만들 수 있음: SRE/Platform Engineering의 진전은 아웃소싱 범위를 줄일 수 있다.
• 외부 플랫폼이 “운영의 범용 구성요소”를 흡수: Observability/AIOps가 빠르게 진전될수록 차별화는 더 압축될 수 있다.

AI 통합의 방향(KD의 차별점)

KD의 접근은 AI 자체를 제품화하는 것보다, 운영, 현대화, 보안의 실무에 AI를 내재화해—워크플로 자동화와 의사결정 지원을 강화하는 데 더 가깝다. 2025년까지 agentic AI 프레임워크, 메인프레임 현대화 지원, AI를 위한 프라이빗 클라우드 등 여러 이니셔티브를 층층이 더해 왔으며, 이는 기존 IT 위에 AI를 안전하게 올릴 수 있는 “구현 및 운영의 중간 레이어”를 심화하려는 추진을 시사한다.

리더십과 문화: 서비스 기업에서는 “문화 = 품질”이 성립하는 경향

CEO 비전과 일관성

CEO Martin Schroeter는 재건 및 개선 내러티브의 중심에 문화적 전환(The Kyndryl Way)을 둔다. KD 같은 회사—가치가 “제품”보다 반복 가능한 실행에 의해 좌우되는 곳—에서는 문화가 품질, 갱신률, 수익성(계약 품질)에 직접 영향을 줄 수 있어, 이 내러티브는 사업 모델과 일관된다.

최근 커뮤니케이션에서 회사는 문화를 수상뿐 아니라 AI 시대의 스킬 전환에 맞춘 학습 및 개발(AI Learning Hub 등)과도 연결하며, “사람을 중심에 두면서 적응 가능한 인재를 구축한다”는 일관된 메시지를 강화한다.

페르소나, 가치, 커뮤니케이션(공개 정보에서 추상화)

• 체계화 및 규모 지향: 문화를 행동 원칙으로 성문화하고, 이를 개발 및 학습 인프라에 내재화한다.
• 운영 중심: 화려함보다 운영 품질, 실행 역량, 규율을 우선시하는 경향이 있다.
• 가치: 협업, 공동 책임, 탁월함, 학습/적응(AI 시대의 직무 변화 대비).
• 우선순위: 현장 실행과 반복 가능성, 학습 및 개발 투자를 강조하고, 단지 화제성에 그치는 AI는 후순위로 둘 가능성이 크다.

문화가 의사결정에 나타나기 쉬운 패턴

• 개발과 매니저 트레이닝에 먼저 투자(서비스 기업에서는 관리 품질이 현장 품질을 좌우하는 경우가 많다).
• AI 도입을 데모에서 멈추지 않고 일상 업무에 내재화(역할 기반 학습, 업무 효율 등).

직원 리뷰에서 흔히 나타나는 일반적 패턴(개별 인용이 아님)

• 가능한 긍정: 많은 학습 기회 / 대규모 핵심 IT 노출 / 빈번한 글로벌 협업.
• 가능한 부정: 야간 및 긴급 대응 같은 운영 특유의 부담 / 비용 최적화와 품질 간 긴장 / 전환 중심으로의 이동 과정에서의 마찰.

조직적 움직임(변화 포인트)

2025년 5월, Delivery 및 국가/프랙티스 역할 전반에서 리더를 순환 배치하며 조직을 리프레시했으며, Bridge와 AI 활용을 추진한 리더를 핵심 역할에 배치한 것이 “운영 × AI”를 현장에 내재화하려는 의도를 시사한다는 말이 있었다. 2026년 1월에는 CHRO 변경과 전략 책임자 변경도 발표했는데; 이는 제도 설계에 대한 강조가 소폭 이동했음을 시사할 수 있으나, 현재로서는 부정적 영향을 결론내릴 근거는 없다.

장기 투자자와의 적합성(문화 및 거버넌스 관점)

문화를 경영 테마로 삼고 학습 및 개발을 전면에 두는 것은 AI 시대의 구조적 변화에 대한 회복탄력성을 구축할 수 있다. 다만 투자자가 궁극적으로 보고자 하는 것은 “수상과 현장 품질의 정렬”이다. 특히 수익성 개선과 현장 업무량 간 균형이 무너지면, 품질과 인재에 대한 압력이 시차를 두고 나타날 수 있어—장기 모니터링 포인트가 된다. 또한 2025–2026년에 여러 조직 변화가 있었던 만큼, 실행 안정성도 지켜볼 가치가 있다.

“관찰 변수”를 KPI 트리로 정리(기업가치의 인과 구조)

투자자가 원하는 최종 결과

• 회계상 수익성을 유지하고, 이익 안정화 및 개선의 트랙레코드를 구축
• 잉여현금흐름을 창출하고 안정화(이익과 현금의 불일치 축소)
• 자본 효율을 개선하고 유지(제한된 자기자본으로 수익성 유지)
• 높은 레버리지 하에서도 내구성을 유지(이자 지급 및 운전자본)
• 미션 크리티컬 운영 품질을 유지(신뢰 훼손 회피)

중간 KPI(Value Drivers): 결과를 움직이는 것

• 매출 규모와 매출의 질(계약 수익성): 매출 성장 없이도 수익성 개선이 마진을 끌어올릴 수 있다.
• 계약 믹스: 운영 중심 업무 대비 현대화, 보안, AI 지원 비중을 늘릴 수 있는가?
• 수익성(매출총이익률, 영업이익률, 순이익률): 감소 국면에서도 마진 개선으로 이익을 창출할 수 있는가?
• 현금 전환: 이익이 영업 CF로, 그리고 FCF로 깔끔하게 전환되는가(불일치 해소)?
• 투자 부담(capex, 플랫폼, 스킬 전환): 단기 투자가 FCF를 과도하게 훼손하는가?
• 운영 품질과 변경 관리의 반복 가능성: 표준 절차, 감사 준비, 사고 대응, 마이그레이션 플레이북이 경쟁 무기가 된다.
• 자동화 및 노동 효율 구현 정도: “사람을 줄이는 것”이 아니라, 더 적은 인원으로 더 높은 품질을 제공하는 시스템을 구축하는 것.
• 인재의 두께와 스킬 전환: 더 고도화된 현장을 따라갈 수 있는 개발과 유지.
• 벤더 주도 비용: 내부 노력으로 줄이기 어려운 비용을 어떻게 관리할 것인가.
• 재무 제약: 레버리지와 단기 유동성이 현금 변동성을 증폭시키는지 여부.

제약: 병목이 발생하기 쉬운 곳

• 레거시 계약 꼬리, 가격 협상 압력, 벤더 주도 비용 증가
• 비용 절감과 품질 간 긴장, 이익과 현금의 불일치, 투자 부담
• 레버리지 제약, 계약 마찰(소송 등 “포인트” 이슈)
• 외부 플랫폼 진전에 의한 범용 구성요소의 흡수

병목 가설(모니터링 포인트): 투자자 관찰 리스트

• “이익은 플러스지만 FCF는 약한” 상태가 얼마나 지속되는지
• 저마진 계약 교체가 고객 경험에 어떻게 나타나는지(갱신 마찰, 범위 변화, 비용 가시성)
• 전환 믹스가 상승하더라도 “계속 돌리는 운영”이 유지되는지
• 비용 절감이 인재 두께, 반복 가능성, 실행 역량에 지연된 부정적 영향을 만들고 있는지(품질 대리 지표)
• 벤더 주도 비용 증가가 어디에서 나타나는지—패스스루 가격, 마진, 또는 고객 관계
• 자동화가 “노동 절감 압력에 지는 것”이 아니라 “더 적은 인원으로 품질을 높이는 것”인지
• 이질적 환경에서의 현대화가 재작업, 지연, 점진적 비용으로 막히고 있는지
• 이자보상능력과 단기 유동성이 현금 변동성에 대한 충분한 완충을 제공하는지
• 계약/거래 마찰(소송 등)이 반복되는지
• 학습 및 개발(AI 시대 스킬 전환)이 현장 생산성과 품질로 전환되는지

Two-minute Drill: 장기 투자자를 위한 “투자 논지 골격”

• KD는 “중단될 수 없는 미션 크리티컬 핵심 IT”에 대한 책임을 맡음으로써 장기 관계를 구축하며, 운영과 전환 과제를 통해 개선을 복리로 축적하는 것을 목표로 한다.
• 장기 수치는 매출 감소(5년 CAGR -4.20%)와 마진 개선에 의해 주도된 수익성 복귀(FY2025 순이익 +$0.252bn, TTM 순이익 +$0.567bn)가 공존하는 “회복 국면”을 가리킨다.
• 그러나 TTM FCF는 -$0.046bn으로 소폭 음수여서, 회계상 수익성과 현금 창출 간 불일치가 남아 있다; 핵심 변곡점은 수익성이 현금에서도 내구적으로 되는지 여부다.
• AI 시대는 순풍과 역풍을 동시에 가져온다. 표준화된 운영은 단위 가격 압력에 직면하지만, AI가 프로덕션 환경에서 더 많이 돌아갈수록 운영, 변경 관리, 보안의 중요성은 커지며—KD가 “책임을 지는 레이어”로서 가치를 만들 여지가 남는다.
• Invisible fragilities에는 레거시 계약의 꼬리, 벤더 주도 비용, 비용 절감의 부작용, 장기적 현금 불일치, 계약 마찰(소송 등)이 포함된다.
• 재무적으로 레버리지는 Debt/Equity 3.245x로 높지만, 이자보상배율(5.35x)은 플러스다; 현금 안정성이 뒤따르면 스토리는 강화되고, 그렇지 않으면 제약이 먼저 결속될 가능성이 더 크다.